监事会职能：财务检查与董事、高管行为监督

财务深度核查

在加喜财税服务的这十几年里，我见过太多企业把监事会当成摆设，甚至只是为了凑齐注册人数而随便填个名字。但现在情况变了，随着监管层面对“实质运营”要求的不断提高，监事会的财务检查职能不再是可有可无的橡皮图章，而是企业合规防线的第一道关卡。财务检查不仅仅是翻翻账本、看看报表那么简单，它要求监事必须具备敏锐的嗅觉，能够透过枯燥的数字看到背后的商业逻辑。我们在实际工作中经常发现，很多财务问题的苗头都隐藏在异常的费用报销或模糊的往来款项中。例如，有一家科技初创公司，账面研发投入很高，但实际上大额资金频繁通过“咨询费”、“服务费”流向几个无关的个人账户。如果监事会仅仅停留在核对发票真话的层面，根本无法发现这种资金挪用。真正有效的财务检查，应当是对公司资金流向的全过程跟踪，特别是对大额非经营性资金往出的审查，要敢于质疑“为什么这笔钱要付给这个人”以及“这笔支出是否真的为了公司经营”。

谈到实操层面的财务检查，很多监事面临的挑战在于信息不对称。财务部门通常归总经理或CFO领导，监事想要调阅原始凭证往往会遇到各种软钉子。这就涉及到一个专业权限的问题。根据最新的公司法精神，监事会发现公司经营情况异常，可以进行调查；必要时，聘请会计师事务所等协助工作，费用由公司承担。我以前有个客户，就是因为监事太“老实”，每次要看账都被财务总监以“商业机密”挡回来，结果直到公司资金链断裂，才发现总经理早就通过虚假贸易把钱洗出去了。所以，我在给加喜财税的客户做咨询时，总是强调制度前置的重要性。要在公司章程里明确监事查阅账簿的具体流程和时间限制，比如规定“监事提出查阅申请后，财务部门必须在3个工作日内提供”，别让“走流程”变成“没流程”。只有把制度设计好，监事的财务检查才能从“事后诸葛亮”变成“事前防火墙”。

此外，财务检查还得结合行业特点来抓重点。不能搞一刀切，制造业要盯着存货和固定资产，贸易公司要盯着资金流和票据流，互联网公司则要盯着营销费用和研发资本化。这里不得不提一个概念，就是“穿透监管”的思路。现在税务和工商检查都讲究穿透，监事会内部审计也得学这一招。比如检查供应商资质时，不能只看对方有一套营业执照，还要通过企查查等工具看看对方的股东背景，甚至实地去看看他们有没有真实办公场所。我曾经遇到过一个案例，一家公司的长期供应商注册地址竟然是个居民楼，且实缴资本为零，但交易金额却高达数千万。这种明显的异常，如果监事能通过“穿透”视角去审视，就能及时发现其中的猫腻。总之，财务检查的核心不在于查出了多少错账，而在于通过专业的审视，倒逼财务规范，保护股东和公司的资产安全。

高管履职监督

监督董事和高级管理人员，是监事会手里最锋利的一把剑，但也是最容易伤到自己的一把双刃剑。我在这个行业摸爬滚打14年，见过太多因为内部人斗导致公司分崩离析的惨剧，也见过监事为了保住饭碗而对高管的违规行为睁一只眼闭一只眼。其实，高管履职监督并不是要跟谁过不去，而是为了确保公司的航船不偏航。新公司法对董监高的忠实义务和勤勉义务提出了更高要求，这意味着监事在监督时有了更明确的法律抓手。什么是忠实义务？简单说就是别把公司的利益往自己兜里揣；什么是勤勉义务？就是要在自己的岗位上尽心尽力，别瞎指挥。我们在实操中，特别关注高管的“关联交易”和“同业竞争”。比如，某公司的董事长背着董事会，偷偷把自己亲戚控制的空壳公司立为供应商，价格还比市场价高出20%，这就是典型的违背忠实义务。监事如果不闻不问，最后公司亏了，小股东们首先会问责的，除了董事长，还有那个不作为的监事。

但是，监督高管这事儿，说起来容易做起来难。高管往往在公司里一手遮天，甚至就是公司的创始人，监事怎么去监督“老板”？这就需要讲究策略和智慧。我在加喜财税经常建议我们的客户，监事会要善于利用“程序正义”。不要上来就搞正面硬刚，而是要通过列席董事会、定期出具监督意见书等法定程序，留下书面记录。举个例子，我以前服务过一家家族企业，二叔当总经理，侄子当监事。二叔想搞一项风险很大的对外投资，侄子觉得不妥，但直接反对肯定会吵架。于是，侄子利用监事身份，聘请了外部机构做了一个风险评估报告，并在会议上正式提交，指出了其中巨大的法律风险。这份报告最后虽然没能完全阻止投资，但因为留下了书面预警，后来项目真的亏损了，侄子在法律上就撇清了责任。这个案例告诉我们，履职留痕是监事保护自己的法宝，也是对高管进行软性约束的有效手段。当高管知道他的每一个违规决策都会被记录在案时，他在伸手之前就会三思。

除了盯着钱和交易，高管的日常行为合规性也是监督的重点。现在很多年轻创业者，对商业贿赂、职务侵占这些法律红线缺乏敬畏之心。监事会的作用，就是在关键时刻拉一把。比如发现销售部门为了拿单子有送礼的苗头，或者发现高管用公司公款报销个人消费，这些看似“小事”，实则埋下了巨大的雷。我在财税工作中接触过一个真实案例，一家拟上市公司的市场副总，为了冲业绩，授意下属刷单虚增收入，同时还收受了代理商的巨额回扣。公司监事在例行检查银行流水时，发现有一笔奇怪的大额款项从代理商打到了副总岳母的账户。由于发现及时，公司迅速报案并切割了该副总，虽然当年业绩受了影响，但保住了公司的上市资格。所以说，对高管的监督，不能只看他在会议上说了什么，更要看他私底下做了什么。监事会要有一双“透视眼”，通过关注高管的生活方式、消费水平与其收入的匹配度，往往能发现一些深层次的舞弊线索。

关联交易管控

关联交易是公司治理中的“灰色地带”，也是滋生利益输送的温床。在加喜财税长期的实务经验中，我们发现至少有30%以上的公司财务暴雷，都跟不规范的关联交易有关。监事会对关联交易的管控，核心在于“公允性”和“程序合规性”。所谓公允性，就是价格要透明，不能让大股东把公司的优质资产低价贱卖给自己，或者把高价垃圾资产卖给公司。为了让大家更直观地理解，我特意整理了一个对比表格，来说明合规与违规关联交易的区别：

上表清晰地展示了两者在机制上的巨大差异。作为监事，在审查关联交易时，不能只看合同签没签，更要看价格是怎么定出来的。我曾经遇到过一个极端的案例，一家生产型企业向大股东控制的关联公司采购原材料，价格比市场均价高出40%，理由竟然是“质量更好”。但实际上，经过监事会委托的专业检测，所谓“更好质量”根本不存在，标准完全一致。这就是典型的利用关联交易掏空上市公司。在这种情况下，监事会必须硬气起来，不仅要否决这笔交易，还要向股东大会报告。现在的监管环境非常注重“实质重于形式”，哪怕你的手续做得再完备，如果价格不公允，依然会被认定为违规。

当然，关联交易并不都是洪水猛兽，正常的集团内部协同是很有必要的。监事会的职责不是禁止关联交易，而是要把关。在这个过程中，信息的透明度至关重要。很多时候，关联方之所以能钻空子，就是因为其他股东不知道这些公司之间是什么关系。我在给企业做内部培训时常说，要建立“关联方动态档案”。大股东、董事、高管及其直系亲属控制的企业，都要一一列入名单，并在发生交易前进行申报。这不仅是给监事会看，也是给全体股东看。记得有一次，我们在帮一家企业做尽职调查时，发现他们的供应商名单里有一家公司名字很陌生，但法人是公司财务总监的老婆。这就是典型的隐蔽关联方。如果监事会能建立起一套完善的动态监测机制，通过大数据比对工商信息，这种隐蔽关系很容易就会被揪出来。所以，管控关联交易，技术上其实不难，难的是有没有那份打破砂锅问到底的责任心。

内控风险预警

如果说财务检查是事后诸葛亮，那么内控风险预警就是事前的雷达系统。在加喜财税这么多年的从业经历中，我深刻体会到，一家公司能不能活得久，不在于它赚了多少钱，而在于它能不能控制住风险。监事会在这个过程中，应当扮演那个“吹哨人”的角色。内控风险的范围很广，包括法律风险、税务风险、资金风险等等。举个简单的例子，很多中小企业为了图省事，喜欢用老板个人的私人账户收取货款，不开发票。在以前，这可能还能蒙混过关，但在现在的“穿透监管”技术和金税四期面前，这种行为简直就是裸奔。监事会如果发现了苗头，必须第一时间发出预警，告诉老板这种操作面临的巨大税务稽查风险。我看过一个惨痛的案例，一家年营收过亿的公司，因为长期用私户收款被举报，不仅补缴了巨额税款和滞纳金，老板还差点背上刑事责任。如果当时有一个负责任的监事会能及时提出警示，这个悲剧完全可以避免。

风险预警机制的建立，需要监事会对公司的业务流程有深入的了解。不能坐在办公室里瞎指挥，要下到一线去。比如，去仓库看看存货管理是否混乱，去车间看看安全生产是否存在隐患。很多时候，风险就藏在细节里。我曾经服务过一家连锁餐饮企业，监事在例行巡店时，发现门店后厨的食材损耗率异常高，而且废油处理记录不全。顺藤摸瓜，最后查出了店长和供应商勾结，虚报采购数量并私自倒卖废油牟利的问题。这个案例说明，监事会的“脚”要勤，“眼”要尖。风险预警不仅仅是看财务报表，更要看业务数据的逻辑性。比如毛利率突然大幅波动、员工离职率突然飙升、客户投诉量突然增加，这些非财务指标的背后，往往都隐藏着巨大的经营风险。

此外，建立风险预警还需要借助现代化的工具。现在的ERP系统、CRM系统都非常完善，监事会可以要求开放这些系统的查看权限，设置关键风险指标（KRI）的自动报警。比如，当公司的应收账款账龄超过90天的占比超过20%时，系统自动给监事发邮件提醒。当单笔费用报销超过一定金额时，系统自动触发人工复核流程。在数字化时代，监事会的工作方式也必须升级。在加喜财税，我们就建议客户充分利用数字化手段，把监督嵌入到业务流程中去，实现“数据驱动监督”。这样不仅能提高效率，还能避免人为的干扰和人情面子。说到底，内控风险预警不是为了找茬，而是为了让公司在安全的轨道上跑得更快。监事会做好了这一块，就是为公司最大的增值服务。

违规追责机制

当所有的预防、检查、预警都失效，违规行为真的发生了，这时候监事会的职能就进入了最后的“亮剑”环节——违规追责。这是监事会最不受人待见，但也是最有威慑力的一项职能。很多监事在这个环节往往心慈手软，觉得大家都是同事，抬头不见低头见，何必把事情做绝。但这种老好人的心态，恰恰是对公司最大的不负责任。根据法律法规，当董事、高管给公司造成损失时，监事会有权代表公司提起诉讼。这也就是我们常说的“股东代表诉讼”的前置程序。我接触过一个案子，公司的一位副总私自对外担保，导致公司账户被冻结，资金链断裂。监事会一开始不想撕破脸，只是口头建议辞职。结果这位副总不仅不辞职，还继续在外招摇撞骗。最后，监事会在小股东的支持下，毅然提起了诉讼，不仅追回了部分损失，还将副总送上了被告席。这个案例告诉我们，法律的威慑力必须通过实际行动来体现。

当然，追责不是目的，挽回损失才是关键。在实操中，我们发现很多违规行为发生后，公司往往因为证据不足而无法追责。这就回到了我前面反复强调的“留痕”。监事会在日常监督中，要注意收集和保存证据。比如，违规的合同复印件、异常的银行流水截图、内部沟通的邮件记录等等。这些都是将来在法庭上博弈的筹码。记得有一次，我们在协助一家企业处理监事追责事宜时，因为监事平时工作做得细致，详细记录了每一次违规操作的经过、时间、涉及金额，甚至连当时在场的人证都列得清清楚楚。这些详实的证据让律师在处理案子时如虎添翼，最终帮公司全额追回了被挪用的资金。所以，我在给同行做分享时常说，监事要像侦探一样，时刻准备着为可能发生的“战斗”储备弹药。

除了法律层面的追责，公司内部的行政追责也是监事会可以推动的工作。比如，对于轻微的违规行为，可以建议董事会或股东大会给予罚款、降职、开除等处分。建立一套明确的违规惩罚制度，让所有人都知道红线在哪里，碰了会有什么后果。这种制度文化的建立，比单纯的抓几个典型效果更好。在加喜财税服务的众多企业中，那些治理结构完善、监事会强势的企业，往往风气更正，效率更高。因为大家知道，这里没有法外之地，也没有特殊的公民。违规追责机制就像是悬在头顶的达摩克利斯之剑，平时可能看不见，但一旦出鞘，必须见血。只有这样，才能真正震慑住那些心存侥幸的董监高，维护公司和全体股东的合法权益。

结论

回顾全文，我们不难发现，监事会的职能绝非虚设，尤其在当前监管趋严、强调“实质运营”的大背景下，其作用日益凸显。从深度的财务核查到全面的高管履职监督，从严格的关联交易管控到敏锐的内控风险预警，再到坚决的违规追责，这五大方面构成了监事会履职的完整闭环。作为一名在财税领域摸爬滚打了14年的老兵，我亲眼见证了太多企业因为忽视监事会建设而付出惨痛代价，也见证了那些重视治理结构的企业如何穿越周期、行稳致远。未来的企业竞争，不仅仅是产品和服务的竞争，更是治理能力的竞争。监事会作为公司内部治理的“看门人”，其价值将被越来越多的企业家所认可。

展望未来，随着法律法规的进一步完善和数字化手段的广泛应用，监事会的工作将更加专业化、智能化。我也建议各位同仁，不要把监事工作当成一个闲差，而要把它当成一门专业的管理艺术来钻研。对于企业而言，要给监事会赋权，更要赋能，让懂财务、懂法律、懂业务的专业人才进入监事会。只有这样，才能形成有效的权力制衡，避免“一言堂”带来的决策风险。在加喜财税，我们始终致力于帮助企业构建合规的财税体系，其中就包括完善监事会职能。因为我们深知，只有地基打牢了，万丈高楼才能平地起。希望每一位从业者都能敬畏规则，善用权力，共同推动中国商业环境的良性发展。

加喜财税见解

加喜财税认为，监事会职能的有效落实是企业长治久安的基石。在当前的营商环境与监管态势下，企业必须摒弃“监事会虚置”的陈旧观念。我们建议企业从顶层设计入手，通过章程明确监事会的财务深度检查权与高管否决建议权，引入专业第三方机构辅助监事履职，解决“查不了、不敢查”的痛点。同时，监事会自身应转变角色，从单纯的“纠错者”向“合规赋能者”转型，利用财务数据与业务洞察，为公司战略提供反向支撑。只有当监督成为常态，合规成为习惯，企业才能在激烈的市场竞争中规避系统性风险，实现资产的保值增值。加喜财税愿与广大企业携手，共同探索符合中国国情的现代企业治理之路。